Notausgang
Die Schilder hängen überall. Meistens verschandeln sie sonst wohl gestylte Bürolandschaften. Man findet sie in Kinos, ämtern oder Betrieben: Die Notausgangsschilder. Manchmal beleuchtet, manchmal alt, manchmal über Türen, seltener über Fenstern. Wir mögen sie nicht, aber sie sind wichtig. Sie können Leben retten. Schätzen lernen wir sie erst in der Krise - dann, wenn es darauf ankommt.
Krisen bestimmen jeden Tag die Schlagzeilen: Siemens, Bahn und Volkswagen als Großfirmen auf der einen Seite, auf der politischen Seite finden wir Schlagworte wie Gesundheitsreform, zu Guttenberg, BSE und Gammelfleisch. Krisen sind das Brot der Medien.
Was dem einen sin Uhl ist dem anderen sin Nachtigall. Oder wie der Engländer sagt: One man’s meat is another man’s poison. Für die Mediennutzer ist ein Skandal prickelnde Unterhaltung, für die betroffenen Unternehmen oder Institutionen ist es Qual und Ausnahmezustand. Und in den seltensten Fällen sind sie in der Lage, die Krise zu meistern, noch seltener sie zu kommunizieren. Dabei sind Krisen keine Katastrophen, vielmehr Chance zur Veränderung und immer mehr in der Informationsgesellschaft: Alltag. Wie Krisen wahrgenommen werden, hängt in hohem Maße vom „Betroffenen“ ab. Trifft es ihn unvorbereitet, breitet sich schnell Ohnmacht und Lähmung aus. „Krise“ kommt aus dem Griechischen. „krinein“ heißt das Verb ursprünglich, „krisis“ das Substantiv. Es beschreibt eine „Situation, in der eine Entscheidung zu treffen ist“. Damit ist nichts Bedrohliches verbunden, sondern es meint wertfrei den Moment, in dem eine Entscheidung ansteht. Das Bild, das die Situation am treffendsten beschreibt, ist das des Herakles am Scheideweg. Heute haben Krisen - unter dem Blickwinkel der Public Relations – negative Auswirkungen, wenn auf sie nicht rechtzeitig und angemessen reagiert wird. Angemessen heißt in diesem Fall, dass die Aktionen darauf abzielen müssen, die negativen Auswirkungen zu minimieren oder zu beseitigen. Negative Auswirkungen sind – wieder aus dem Blickwinkel der PR – Schäden für Image, Wert und Wertschöpfung- also nicht nur monetäre Verluste.
Krisen sind Situationen, in denen wir nicht mehr den Prozess steuern, sondern von außen gesteuert werden, sei es durch die Medien oder die öffentlichkeit oder den Ablauf von Ereignissen, „NOTAUSGANG“ will helfen, erst gar nicht in eine solche Situation zu kommen.
Sehr grob lassen sich Krisen drei Gruppen zuordnen: In spontane, plötzlich auftretende Krisen wie Unfälle und Katastrophen. „Fukushima“ ist so ein Ereignis, der Hurrikan „Katrina“ ein anderes. In latent vorhandene, sich aufbauende Krisen. Beispiele hierfür: BSE oder die Vogelgrippe. Beide Ereignisse sind zwar natürlich bedingt, aber ihr Ausbruch war vorhersehbar.
In Dauerkrisen von Großorganisationen und Unternehmen. Hier kämpfen Institutionen gegen immer wieder auftretende verschiedene Varianten von Imageverlust an. Telekom, Agentur für Arbeit, die Bahn, Volkswagen, Siemens, die Reihe der Beispiele ist lang, aber nicht endlos.
Wenn man sich die Ausgangspunkte oder besser „Krisenherde“ anschaut, lassen sich genauere Typisierungen vornehmen.
Produktkrisen: Dazu gehören Produktfehler, Sabotage oder Missbrauch. Bekanntestes Beispiel: Die durch den Elchtest aus der Bahn geworfene Mercedes A-Klasse. Es ist gleichzeitig ein Beispiel, wie die Krise als Chance genutzt werden kann und das Produkt seinen Markt findet.
Sozialkrise: Sozial relevante Maßnahmen im Betrieb, in der Gesellschaft lösen Krisen aus. ärztedemonstrationen, Hartz-IV–Proteste illustrieren dies.
Wirtschaftskrisen werden durch sinkende Gewinne, feindliche übernahmen oder fehlende Innovationen ausgelöst.
Technisch-ökologische Krisen werden durch Störfälle, Unglücke oder Unfälle ausgelöst. Dies sind in der Regel – sobald in hohem Maße Menschen und Natur vernichtet werden – Katastrophen.
Betriebliche Krisen werden durch Arbeitsbedingungen verursacht. Streiks, Entlassungen, Betriebsschließungen sind ihr Ausdruck.
Politische Krisen haben ihren Nukleus in Auseinandersetzungen, die durch kritische Gruppen ausgelöst werden.
Last but not least: die personale Krise. In ihrem Mittelpunkt stehen Personen des öffentlichen Lebens.
All diese Krisentypen kommen in der Regel nicht glasklar daher, vielmehr vereinigen sich Typen in einem Ereignis. Die Pallas war zunächst ein Unfall, war dann aber für deutsche Institutionen vorhersehbar und aufbauend. Sie war eine technisch-ökologische Krise, hatte politische Komponenten und personelle Konsequenzen.
Wenn aber Krisen sich so genau kategorisieren lassen, dann muss doch die Bewältigung mit entsprechenden Instrumentarien und Know-how zu gewährleisten sein, sowohl technisch wie kommunikativ. Das sollte keine unlösbare Aufgabe sein.
Eine Ursache, warum Menschen mit Krisen schwierig umgehen können, ist ihr Verständnis von Krise. Sie begreifen Krisen als über sie hereinbrechende Katastrophen, denen man mehr oder weniger ohnmächtig gegenübersteht. Krisen sind in unserem tradierten Verständnis Ausnahmesituationen, die nicht normal sind.
Krisen aber sind der Normalfall. Je schnelllebiger unsere Informationswelt wird, desto eher stimmt diese These. Und: Die meisten Krisen sind vorhersehbar. Selbst Reaktionen auf Katastrophen lassen sich vorbereiten und trainieren. Ein Schiffsunglück größeren Ausmaßes hat es in der Kadet-Rinne der Ostsee bisher nicht gegeben. Aber alle Auguren sagen: Es ist eine Frage der Zeit, umso mehr als die Russische Föderation ihren Ostseehafen ausbaut und verstärkt für den ölexport nutzen will. Durch den Klimawandel werden sich Umweltkatastrophen mehren. überschwemmungen und Dürre in Mitteleuropa werden „normal“. Die Elbe, der Rhein werden vermehrt über die Ufer treten. Eine Erhöhung der Deiche wird das Problem nicht lösen, so lange - aus politischen Gründen - zu wenig Retentionsflächen - Flächen, auf die das Wasser strömen kann - bereitgestellt werden. Mal vom politischen Handlungsbedarf abgesehen – die Krisenkommunikation, das Management lässt sich auf eine solche Entwicklung und die Krisen vorbereiten.
Die Krisenphasen
Mehr und mehr beschreiben Krisenforscher Krisen in vier Phasen. Vier, weil neben den klassischen Phasen, der sich ankündigenden Krise, dem Höhepunkt und der Auslauf- bzw. Auswertungsphase immer stärker erkannt wird, dass die „normale“ Phase, also der Alltag, wesentlich zum Verlauf der Krise beiträgt. Das Wirken der Institution, des Unternehmens in der Normalphase (Grünphase) determiniert das Verhalten der Medien im Krisenfall. Erwirbt sich die Pressestelle hier den Ruf der Glaubhaftigkeit, der vertrauensvollen Quelle, dann ist es wesentlich leichter, innerhalb der Krise das zentrale Ziel zu erreichen. Dieses Ziel heißt: Informationsquelle Nummer 1 zu sein und diesen Status in der Krise zu behalten. Das ist insbesondere im politischen Bereich schwierig, weil hier auf der Senderseite politische Ziele verfolgt werden und gleichzeitig die Empfängerseite, in diesem Fall die Medien, nicht frei von politischen überzeugungen sind. Umso wichtiger ist es, eine stabile Vertrauenssituation in der Grünphase zu schaffen, denn es geht um die Interpretationshoheit.
In der gelben Phase kommt es zunächst zu kleinen Signalen, die ein Problemfeld andeuten. Im Verlaufe des Prozesses bekommen diese Signale „Füße“. Anfragen mehren sich, werden schneller, dringender. Informationen aus der Institution, dem Unternehmen dringen an die öffentlichkeit, die nicht über die Pressestelle gelaufen sind. Eigene Medieninformationen werden aus dem Haus konterkariert. Die Berichterstattung wird kritischer. All das können Alarmsignale sein. In dieser Phase gilt es, genau abzuwägen, ob hier tatsächlich eine Krise entsteht oder ob man mit einer unangemessenen Reaktion erst die Krise ins Rollen bringt. Entscheidend hierbei ist, wer Mit- und Gegenspieler im Prozess sind, welche Interessengruppen und Interessen im Spiel sind. Idealerweise würde eine Krisenentwicklung in der gelben Phase ausgebremst. Networking mit Journalisten, Hintergrundgespräche mit Informationen zum Problemfeld, das Timing, wann die Information an die öffentlichkeit gegeben wird, aktives Gegensteuern sind Instrumente, die dabei helfen können.
Die Definition, wann die Rotphase beginnt, ist umstritten. Die Einen sagen, wenn der Prozess mehr und mehr von außen - durch die öffentlichkeit, durch „Gegenspieler“, durch die Medien - gesteuert wird, die Anderen sehen mit der Erkenntnis, „Hier entsteht eine Krise“, ihren Beginn. Für die Praxis ist das relativ unerheblich. An dieser Stelle kommen die im Vorfeld entwickelten Instrumente zum Einsatz. Die zusätzlichen Strukturen und Ressourcen werden mobilisiert, das können „Lagezentren“, externe Berater, Fachgruppen, Task Force Teams und Ähnliches sein. Neben diesen Strukturen und Instrumenten ist jetzt von entscheidender Bedeutung, ob das in der Grünphase erworbene Vertrauenskapital trägt.
In der blauen Phase ist Zeit für eine Tiefenreflexion. Was ist wo gelaufen? Waren die Reaktionen richtig und angemessen? Welche „blinden Flecken“ gab es? Welche Chancen haben wir genutzt? Was müssen wir umstrukturieren? Die Schlussfolgerungen für personelle Veränderungen werden gezogen und das erworbene Know-how wird auf die möglichen weiteren Krisenherde projektiert. Auswertungstreffen mit Journalisten bieten sich an, Symposien mit Wissenschaftlern, Tage der offenen Tür für die Bevölkerung. Der Grundsatz „Offenheit und Transparenz“ setzt sich in der blauen Phase fort.
Die Psychologie der Krise
Krisenkommunikatoren sind die überbringer der schlechten Nachrichten, sie reagieren in den meisten Phasen der Krisen. Ihre Nachrichten treffen die Menschen in der Regel nicht auf der rationalen Ebene, sondern auf der emotionalen. Sie projektieren ihre Vorstellungen, Befürchtungen, ängste in das Krisenereignis. Das macht es für Kommunikatoren kompliziert. Von daher wagt „NOTAUSGANG“ einen Blick auf den psychologischen Hintergrund und die Frage, warum Ereignisse überhaupt „Aufmerksamkeit“ erregen. Gleichzeitig geht das Seminar der Frage auf den Grund, welchen Einflüssen „Entscheider“ in einer Krisensituation unterliegen.
NOTAUSGANG
ist praxisbezogen. Gegliedert in die vier Phasen einer Krise, erläutert „Notausgang“, was in welcher Phase passiert, wie ein Frühwarnsystem entwickelt wird, was für Kommunikationsstrategien wichtig ist, welche Reaktionen sinnvoll sind. Checklisten geben Anregungen für das eigene Unternehmen.
